学会要闻
中国石油班组建设研讨交流暨抚顺石化现场会发言材料摘编
时间：2008-09-11 来源：中国机械工程学会焊接分会
中国石油班组建设研讨交流暨抚顺石化现场会发言材料摘编
编者按为进一步加强班组建设，开展创建“五型”班组活动，形成抓基层，打基础，创“五型”，强“三基”的良好氛围，使基层的凝聚力、战斗力和执行力得到明显提升，现将在集团公司8月27日召开的班组建设研讨交流暨抚顺石化现场会上，抚顺石化公司和王海班的经验介绍及其他5家企业的典型发言摘编刊发。
希望各企事业单位认真组织学习王海、王海班的事迹，借鉴抚顺石化和其他单位加强班组建设的经验，进一步推进“五型”班组创建，扎实加强班组建设，为建设综合性国际能源公司夯实基础。
为建设“百年企业、世界品牌”筑牢发展根基
抚顺石化公司抚顺石化公司党委
抚顺石化公司始终坚持以促进企业与员工的共同发展为目标，以“三基”工作为重点，大力弘扬大庆精神、铁人精神，筑牢发展根基，班组建设为企业健康发展奠定了坚实基础。
一、统一思想，提高认识，在班组建设上花大力气、下真功夫
抚顺石化目前共有2634个班组，这些班组是企业各项决策、指令最直接、最具体的贯彻者和执行者。我们建立了公司统一领导，各直属单位党政主要负责人亲自抓，一级抓一级，层层抓落实的基层建设领导体系和工作格局，形成了公司、工厂、车间和班组4级管理网络；举办11期班组长培训班，3000多人次参加了培训；成立了“班组长协会”，定期举办“班组长论坛”。公司每年投入资金达400万元专门支持班组建设。
二、突出重点，丰富载体，创新“王海式班组”建设的有效途径
公司将“星级班组竞赛”与“五型”班组创建相结合，目前共涌现出五星级班组320个，四星级班组415个，兑现奖励1100余万元。
公司全面开展创建“五型”班组和“王海式班组”活动，树立基层班组建设旗帜。从2003年开始，全公司开展了“向王海班学习”活动，2005年开展了“创建王海式班组”活动。2007年，按照集团公司统一要求，公司全面开展了“五型”班组创建活动，对“五型”班组标杆进行评定表彰，命名为“王海式班组”。现已命名表彰了240个“王海式班组”。
公司广泛开展练兵比武活动，使员工素质明显提高。公司先后组织开展了四届“练兵比武和技能竞赛”活动，共有5.8万人次参加，已有7人被评为集团公司技能专家，24人被评聘为公司技能专家，19人被授予全国、集团公司等不同层次的技术能手。
三、把握关键，整体推进，全力打造基层建设的系统工程，建立文化建设的长效机制
公司以贯彻《集团公司基层建设纲要》为契机，制定了《抚顺石化基层建设规划》，下发《基层建设实施办法》，建立了班组竞赛、基层车间达标、生产企业综合优胜的三级基层建设机制。
公司选树典型，三位一体，充分发挥激励导向作用。以一线车间、班组、先进个人为重点，建立完善了三个层面的典型选拔机制。
公司用优秀文化积极营造和谐的发展氛围。建厂至今80年来，抚顺石化养成了具有自己特色的安全文化、廉洁文化、班组文化。公司不断增强企业文化建设的针对性和实效性，将员工的个人目标与企业需要有机结合起来，为打造“千万吨炼油、百万吨乙烯”世界级炼化生产基地的宏伟目标和“百年企业、世界品牌”的企业愿景提供了不竭动力。
当好“兵头”建设过硬班组
抚顺石化公司石油三厂“王海班”班长 王海
我是抚顺石化公司石油三厂分子筛车间的一名班长。工作中，我们坚持用大庆精神建班育人，坚持传承“三老四严”、“四个一样”优良传统，推动班组各项工作扎实开展。15年来，班组没有发生任何事故，各项工作名列前茅，先后被评为全国职业道德建设百佳班组、中国石油百面红旗单位、中央企业学习型红旗班组标杆、全国学习型标兵班组，两次荣获“全国五一劳动奖状”。我本人也先后被评为抚顺市、辽宁省、中央企业和全国劳动模范。
总结我24年的带班体会，最主要有以下几点。
班长的表率作用，是建设过硬班组的首要条件。20多年来，我走过3套装置，参与了两套分子筛脱蜡装置建设和开车任务。
俗话说班组长是“兵头将尾”。但我觉得，班组长只能做“兵头”，不能自认“将尾”。要求别人做到的，自己首先要做到。我要求大家向我看齐——入厂30年，我没有迟到早退一次，没有违章违纪一次。我每天提前上班，对现场情况做到心中有数。我就是这样用自己的行动带着大家伙儿干，也赢得了大伙儿的信任。全班工作走在了车间和厂的前列。2003年公司用我的名字命名我们班为“王海班”，这在公司历史上还是头一回，我感到荣耀，更觉得有压力。
责任心和技能，是建设过硬班组的关键。责任心是效益的基础。在分子筛装置，温度控制高了，会影响产品收率；控制低了，会影响产品质量。经过一年多仔细观察和摸索，我们总结出了一套控制产量、质量、收率三个99%的优化参数，在车间推广后，使装置成为全国同类装置的排头兵。
我们遵守操作规程一丝不苟，完成操作控制精益求精。我们总结出了“四勤优化操作法”，即勤观察工艺变化，勤思考工艺条件，勤调整工艺参数，勤总结操作规律，再结合“班组成本核算”，分析影响能耗、物耗的因素，采取针对性措施，使装置始终处于最佳状态。这种方法一个班每天可多创效益2000元。
有强烈的责任心，还要有过硬的技能。我们在建班时就立下了一条“铁规矩”，班里每个人都要过熟悉工艺流程关、精通生产操作关、掌握事故预案关。三个月内过不了这“三关”，就要建议离岗培训。目前全班13个人中有3人胜任全部11个岗位，10人具备三岗以上技能。
和谐的氛围，是建设过硬班组的基础。有一次，一名员工上零点班迟到了，我没有简单罚款了事，而是用这个钱给他买了一个闹钟，告诉他：“罚款变闹钟，提醒你按时上班。”这样一来，不仅没有产生矛盾，反而感动和激励了这名员工，他再也没有迟到过。为保证女工上下夜班走夜路的安全，我们班安排男同志长年负责接送班里的女工，几年下来女工和她们的家人都非常感激。
2002年，在工作中一直表现出色的青工亢勇，病到肺癌晚期竟没有告诉任何人，自己悄悄住进了医院。我知道后，组织全班人员日夜轮流陪护他，让他在温暖的情谊中度过最后的时光。在病危期间，他流着泪对我说：“大家待我像亲兄弟一样，如果有来生，我还要进王海班。”无论是工作还是日常生活，我们班都有很强的凝聚力和吸引力，大家心往一处想，劲往一处使，班组就像一个大家庭，工作起来也十分快乐。
建班15年来，我们班先后培养出20多名技术状元，10名班组长，40多名技术骨干，其中有4人分别成长为厂长和车间主任。
加强综合管理 做好达标评价
独山子石化公司独山子石化公司党委
为使基层班组建设适应项目运作需要，夯实一流石化基地建设基础，独山子石化公司实施了以岗位责任制为基础，以达标为主线，以班组核算综合管理平台为载体的班组管理模式，取得了较好的效果。
运用现代管理工具，打造综合管理平台。公司充分发挥和拓展核算系统功能，使班组核算由以往单纯的成本、利润、能耗等经济核算转变为综合管理，提高了班组管理水平。
首先是规范制度，明确职责，提升执行力。其次是指标分解，逐级转化，责任层层落实。第三是盯住结果，注重操作，实现生产过程受控。第四是及时核算，及时考核，结果与班组计奖挂钩。
班组综合管理平台的应用，规范了核算形式和内容，支持了全面预算管理；实现了在线管理、即时考核，使管理更加简洁细化。
建立有效工作机制，建设高素质班组长队伍。班组长持证上岗机制。班组长和后备班组长每年都要参加为期一周脱产培训，2004年以来，共培训班组长1200多人，培养了一大批基础管理人才。
班组长责权对等机制。一是对班组长充分授权。二是提高班组长待遇。三是为班组长实现自身价值创造条件。
班组长持续提升机制。公司每年组织明星班组评选活动，组织优秀班组长到兄弟企业考察，公司先后有331名班组长被提拔到管理干部岗位。
班组长竞聘上岗机制。公司规定班组长上岗必须首先取得班组长资格证，然后经过竞聘产生。车间组织专门会议，对参与竞聘员工进行全方位考察评价，选择最优秀的员工担任班组长。
坚持班组达标评价，促进管理持续提升。公司建立班组达标三级评价体系。达标评价体系分为车间级、分厂级、公司级三个层次。
根据三个层级的班组评价结果，分别由车间、分厂、公司给予相应奖励。车间每季度对达标班组进行排序和奖励，同时督促不达标班组制定改进措施，切实加以落实。分厂级的一级达标班组和公司级的“明星班组”，分别由分厂和公司实行奖励，去年公司对42个“明星班组”的奖励总额达150万元。
夯实管理基础 打造精品油站
重庆销售公司重庆销售公司党委
重庆销售公司按照创建“五型”班组的要求，夯实管理基础，全力打造精品加油站。加油站经理陈鸣红被树为中国石油榜样，并被评为集团公司十大标兵个人。她所在的加油站被国务院国资委授予“中央企业学习型红旗班组”。
以统一规范为主线，努力打造管理精品加油站。公司从形象建设标准化、现场管理规范化、业务管理程序化入手，全力打造管理精品加油站。
公司统一实行了加油站场地硬化、设备净化等“五化一配套”，以及加油站排水沟改用U型水槽、加油岛安装防撞护圈等“五项建设标准”，建立了劳动纪律、安全监护等8项常态化管理长效机制，提升加油站现场管理水平。
以顾客满意为标准，努力打造服务精品加油站。推行规范服务。公司在加油站严格执行“加油操作十三步法”和“收银六步法”，要求员工达到“熟练、灵活、协作、常态、自然、得体”十二字标准。
推行亲情服务。公司倡导和强化客户是亲人的理念，建立了客户联系制度，提升客户对中国石油的忠诚度。
推行快捷服务。公司大力推行“双十服务法”，要求每位加油员能准确记住十个客户的姓名与联系方式，熟练掌握十种不同车型的加油量，提高加油速度。
以HSE体系为保障，努力打造安全精品加油站。树立全员安全理念。公司在加油站开展了提一条安全生产建议，查一起事故隐患和违章行为等安全“六个一”活动，将集团公司反违章禁令印成宣传卡片，人手一卡，强化全员安全意识。
公司以提高员工安全知识和业务技能为重点，建立了加油员工安全培训制度。公司大力开展安全达标活动。逐站修订《HSE管理作业指导书》，针对性制定风险削减措施，提高加油站安全防范和应急处理能力。
以人文关怀为根本，努力打造和谐精品加油站。大力推行站务“五公开”，即任务公开大家干，考核公开大家算，分配公开大家看，费用公开大家管，评优公开大家选，使员工成为“经营情况的明白人、民主管理的当家人、改革发展的受益人”。
在加油站开展“五小工程”建设，即建设学习小园地、干净小食堂、卫生小浴室、温馨小宿舍、活动小场所。
充分发挥典型的示范和引领作用，把陈鸣红作即她带领的团队作为打造精品站的示范，推广经验，有效推动了“五型”班组创建活动的蓬勃开展。
创五型五好班组 提升基层“三力”
辽河油田公司辽河油田公司党委
辽河油田把班组建设纳入企业整体发展战略之中，开展“五型五好班组”创建活动，增强了基层的凝聚力、战斗力和执行力。
推进“千分达标、百分考核”，规范班组建设体系
辽河油田在采油、作业、油建施工等8个主要站队，出台实施细则和考核标准，对党支部建设、基础管理等5个方面、近百个小项的内容，采取千分达标考核。同时，分别对“五型”班组的5个方面、20条标准进行百分量化分解。通过“千分达标”和“百分考核”，确定达标班组，力争实现班组达标“四步走”目标，即2007年达标30%以上，2008年达到60%以上，2009年达到80%以上，“十一五”末达到90%以上。2007年，公司已有1869个班组通过了达标验收，达标率为31.5%。
推进“五小工程”，改善班组工作条件。2005年开始，公司在生产班组开展了创建“五小”活动，持续改善一线班组的学习、生产和生活环境，使基层建设的过程和成果惠及班组员工。目前，已有1100多个一线班组的生产生活条件得到了改善。“小文化角”，提升班组文化品味；“小药箱”、“针线包”细节中尽显关怀；“小伙房”营造了班组家庭氛围；“小练兵”提高员工技能水平；“小绿地”美化绿化班组环境，改善了的“小厕所”解决了员工生活难题。
推进“六个建家”，构建特色鲜明的班组文化。“我是石油人，辽河是我家”，公司广泛开展情感建家、民主建家、制度建家、学习建家、品牌建家、平安建家的“六个建家”活动,情感建家聚真情,民主建家保权益,制度建家促规范,学习建家提素质,品牌建家树形象,平安建家创和谐。公司还广泛实施“知答解聚凝”工程，开展送清凉和扶贫帮困活动，员工倍加珍惜“油缘、地缘、血缘”，增进了“油情、友情、亲情”。
推进“样板示范”，发挥典型示范和带动效应。公司在勘探开发、工程技术、工程建设、装备制造、矿区服务、多种经营六大业务板块分别选树了最具代表性的样板班组。近两年来，在60多个基层单位命名表彰了150个标杆班组、215个优秀班组和60名模范班组长、126名优秀班组长。设立了“班组建设专项资金”，去年对20个样板队分别给予200万元装备的重奖。
为了积极为样板班组和员工创造学习交流的条件，公司通过举办各层次专题现场会、交流会、总结表彰会、事迹报告会等，加强对典型的宣传推广。今年，束滨霞采油站被中宣部列为“五一”期间面向全国重点宣传的唯一先进班组典型，在中央媒体宣传推广了油井管理分类法等6种班组管理方法。
技能专家工作室:技工培养新模式
东北炼化工程公司东北炼化工程公司党委
东北炼化工程公司是按照集团公司党组集约化、专业化、一体化要求，于2007年6月正式组建的。首批从东北地区5家炼化企业划转了7个石油炼化工程技术服务单位，在拥有了一批先进特色技术的同时，也接收了一大批技术精湛、作风顽强、传承大庆精神铁人精神优良传统的优秀员工。其中，抚顺石油化工公司多年培养的机械密封大王、抚顺工建第三分公司维修车间密封班班长赵林源就是杰出代表。
去年底，东北炼化公司把赵林源等十名杰出技能专家选树为十大标兵。今年6月，又组建成立了赵林源密封工作室、徐龙杰焊接工作室、何天伦电调工作室、刘国福大机组（钳工）工作室，并聘任以上4位同志为公司级首席技能专家。
创建技能专家工作室是东北炼化公司加强班组建设，探索提高员工技能新模式的一次尝试。工作室实行首席技能专家负责制，主要任务一是重点跟踪本专业前沿技术，着力解决检维修和工程建设中的实际问题，开展技术攻关与革新，提高专业能力和工作水平，为炼化企业提供技术服务。二是利用技能专家工作室平台，加快选拔、培养和输送高水平技能人才，尽快培养一支符合集团公司发展战略要求的高级技能人员队伍。
技能专家工作室实行两级管理、独立开展工作的管理体制。公司检修管理处为主管部门，提出技能工作目标和考核要求；工作室接受所在车间的日常行政管理。为做好技能工作室的管理，公司制定了暂行管理办法，明确了管理模式、工作体制、工作议程、工作目标和考核办法，确定了工作室人员由技能专家、高级技师和技师、专业技术人员、技术工人4个层面人员按比例构成。公司规定，今后各专业的技术工人晋升技师或高级技师，必须有在同类工作室工作的经历。年度考核优秀工作室的专业技术人员和技术工人，在晋升专业职业资格时可优先聘用。同时，制定了技术工人轮流到工作室培训学习的人才培养计划。
公司以成立技能专家工作室为契机，加快培养和造就高技能人才队伍，促进员工队伍整体素质的提高。
目前，公司正在修订“十一五”后3年人力资源规划，强势推进以高技能人才为骨干的员工队伍建设，依靠高级技术专家与高级技能专家相结合，高端技术研发与解决生产一线难题相结合，努力走出一条具有公司发展特色，与主营业务紧密相关的技术进步、人才培养道路，进一步提升企业核心竞争力。公司将积极引进和加快培养理论造诣深，掌握前沿知识，创新意识和研发能力强的领军人物；认真选拔和加快培养全面熟悉工艺流程，熟练掌握装备和设备技术性能，善于解决现场实际问题的操作能手；加快培养造就一批具有先进理念，具备深厚专业理论知识，掌握现代管理手段和方法的管理专家。
我们将通过建立一批技能专家工作室，吸纳国内外设备管理的前端技术，解决生产实际问题，发现人才，培养人才，激励成才，为广大技术工人立足岗位成才、实现人生价值拓宽发展道路，为企业又好又快发展奠定坚实的人才基础。
构建长效工作机制 推进“五型”班组建设
华北油田公司华北油田公司党委
2007年开始，华北油田公司把“五型”班组建设纳入QHSE管理体系，科学制定管理办法，积极构建创建工作长效机制，全面推进班组创建活动。
强化组织管理，建立“五型”班组创建的工作机制。公司调整成立了基层建设工作领导小组，统一领导创建“五型”班组活动。公司制定下发了实施方案和考核办法，明确了指导思想、创建对象、创建标准、工作要求、保证措施，明确创建工作目标，即以生产一线班组为重点，五年内把95％的基层班组建设成为“五型”班组。
突出工作重点，解决创建“五型”班组的关键问题。公司加大了对班组长的创建活动学习培训力度，已将采油、输油一线的512名班组长集中轮训一遍。加大了对班组长的技术业务培训力度。建立健全班组长管理机制。今年，公司建立了班组长选聘制度，竞聘选拔145名优秀汽车司机担任班组长。
营造班组创建氛围。公司利用报刊电视、信息网络等多种方式大力宣传“五型”班组创建活动，通过“照全家福像”、建立“温馨角”等方式积极培育亲情文化，把班组建设成为“温馨小家”。
加强一线设施建设。去年以来，公司投资上亿元，整治基层班组的设备安全隐患、消防系统安全隐患，进行电路改造；对部分班组进行噪音治理、饮用水净化，对野外一线56个班站（站点）的食堂、宿舍、值班室等设施进行改造。
培养选树典型，推动“五型”班组创建的不断深化。组织交流借鉴经验。7月中旬，公司工会组织召开了三个创建工作调研汇报会，交流经验、展示做法、畅谈体会、分析不足，相互借鉴，取长补短，收到了良好的效果。
大力培养宣传典型。大力宣传“曹树祥班”的先进事迹，先后树立了油气井测试公司长庆分公司试气二队等先进班组典型，起到了很好的示范效应。
有效推进创建活动。8月15日，公司召开了创建“五型”班组交流推进会。选取4个二级单位、2个三级单位、5个基层班站典型，拍摄制作专题片，形象地介绍创建工作开展情况并汇编材料介绍经验做法。
知识问答:
什么是“五型”班组？
“五型”班组是指建设技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型班组。这是新时期班组建设的基本目标和发展方向。
为什么要加强班组建设?
作为国有特大型企业、国内最大的油气生产商和供应商，集团公司对于满足国民经济发展对能源日益增长的需求，保障国家石油安全和经济安全，承担着重大的经济、政治、社会责任。基层作为生产、经营、科研的基本单元，是集团公司全部工作和竞争力的基础。公司发展战略、经营决策、生产任务和各项工作都要靠基层来实施。基础不牢，地动山摇。加强基层建设是集团公司应对严峻挑战、肩负起重大历史使命的迫切需要，是建设具有国际竞争力跨国企业集团的重要举措。
来源： 中国石油报
编者按为进一步加强班组建设，开展创建“五型”班组活动，形成抓基层，打基础，创“五型”，强“三基”的良好氛围，使基层的凝聚力、战斗力和执行力得到明显提升，现将在集团公司8月27日召开的班组建设研讨交流暨抚顺石化现场会上，抚顺石化公司和王海班的经验介绍及其他5家企业的典型发言摘编刊发。
希望各企事业单位认真组织学习王海、王海班的事迹，借鉴抚顺石化和其他单位加强班组建设的经验，进一步推进“五型”班组创建，扎实加强班组建设，为建设综合性国际能源公司夯实基础。
为建设“百年企业、世界品牌”筑牢发展根基
抚顺石化公司抚顺石化公司党委
抚顺石化公司始终坚持以促进企业与员工的共同发展为目标，以“三基”工作为重点，大力弘扬大庆精神、铁人精神，筑牢发展根基，班组建设为企业健康发展奠定了坚实基础。
一、统一思想，提高认识，在班组建设上花大力气、下真功夫
抚顺石化目前共有2634个班组，这些班组是企业各项决策、指令最直接、最具体的贯彻者和执行者。我们建立了公司统一领导，各直属单位党政主要负责人亲自抓，一级抓一级，层层抓落实的基层建设领导体系和工作格局，形成了公司、工厂、车间和班组4级管理网络；举办11期班组长培训班，3000多人次参加了培训；成立了“班组长协会”，定期举办“班组长论坛”。公司每年投入资金达400万元专门支持班组建设。
二、突出重点，丰富载体，创新“王海式班组”建设的有效途径
公司将“星级班组竞赛”与“五型”班组创建相结合，目前共涌现出五星级班组320个，四星级班组415个，兑现奖励1100余万元。
公司全面开展创建“五型”班组和“王海式班组”活动，树立基层班组建设旗帜。从2003年开始，全公司开展了“向王海班学习”活动，2005年开展了“创建王海式班组”活动。2007年，按照集团公司统一要求，公司全面开展了“五型”班组创建活动，对“五型”班组标杆进行评定表彰，命名为“王海式班组”。现已命名表彰了240个“王海式班组”。
公司广泛开展练兵比武活动，使员工素质明显提高。公司先后组织开展了四届“练兵比武和技能竞赛”活动，共有5.8万人次参加，已有7人被评为集团公司技能专家，24人被评聘为公司技能专家，19人被授予全国、集团公司等不同层次的技术能手。
三、把握关键，整体推进，全力打造基层建设的系统工程，建立文化建设的长效机制
公司以贯彻《集团公司基层建设纲要》为契机，制定了《抚顺石化基层建设规划》，下发《基层建设实施办法》，建立了班组竞赛、基层车间达标、生产企业综合优胜的三级基层建设机制。
公司选树典型，三位一体，充分发挥激励导向作用。以一线车间、班组、先进个人为重点，建立完善了三个层面的典型选拔机制。
公司用优秀文化积极营造和谐的发展氛围。建厂至今80年来，抚顺石化养成了具有自己特色的安全文化、廉洁文化、班组文化。公司不断增强企业文化建设的针对性和实效性，将员工的个人目标与企业需要有机结合起来，为打造“千万吨炼油、百万吨乙烯”世界级炼化生产基地的宏伟目标和“百年企业、世界品牌”的企业愿景提供了不竭动力。
当好“兵头”建设过硬班组
抚顺石化公司石油三厂“王海班”班长 王海
我是抚顺石化公司石油三厂分子筛车间的一名班长。工作中，我们坚持用大庆精神建班育人，坚持传承“三老四严”、“四个一样”优良传统，推动班组各项工作扎实开展。15年来，班组没有发生任何事故，各项工作名列前茅，先后被评为全国职业道德建设百佳班组、中国石油百面红旗单位、中央企业学习型红旗班组标杆、全国学习型标兵班组，两次荣获“全国五一劳动奖状”。我本人也先后被评为抚顺市、辽宁省、中央企业和全国劳动模范。
总结我24年的带班体会，最主要有以下几点。
班长的表率作用，是建设过硬班组的首要条件。20多年来，我走过3套装置，参与了两套分子筛脱蜡装置建设和开车任务。
俗话说班组长是“兵头将尾”。但我觉得，班组长只能做“兵头”，不能自认“将尾”。要求别人做到的，自己首先要做到。我要求大家向我看齐——入厂30年，我没有迟到早退一次，没有违章违纪一次。我每天提前上班，对现场情况做到心中有数。我就是这样用自己的行动带着大家伙儿干，也赢得了大伙儿的信任。全班工作走在了车间和厂的前列。2003年公司用我的名字命名我们班为“王海班”，这在公司历史上还是头一回，我感到荣耀，更觉得有压力。
责任心和技能，是建设过硬班组的关键。责任心是效益的基础。在分子筛装置，温度控制高了，会影响产品收率；控制低了，会影响产品质量。经过一年多仔细观察和摸索，我们总结出了一套控制产量、质量、收率三个99%的优化参数，在车间推广后，使装置成为全国同类装置的排头兵。
我们遵守操作规程一丝不苟，完成操作控制精益求精。我们总结出了“四勤优化操作法”，即勤观察工艺变化，勤思考工艺条件，勤调整工艺参数，勤总结操作规律，再结合“班组成本核算”，分析影响能耗、物耗的因素，采取针对性措施，使装置始终处于最佳状态。这种方法一个班每天可多创效益2000元。
有强烈的责任心，还要有过硬的技能。我们在建班时就立下了一条“铁规矩”，班里每个人都要过熟悉工艺流程关、精通生产操作关、掌握事故预案关。三个月内过不了这“三关”，就要建议离岗培训。目前全班13个人中有3人胜任全部11个岗位，10人具备三岗以上技能。
和谐的氛围，是建设过硬班组的基础。有一次，一名员工上零点班迟到了，我没有简单罚款了事，而是用这个钱给他买了一个闹钟，告诉他：“罚款变闹钟，提醒你按时上班。”这样一来，不仅没有产生矛盾，反而感动和激励了这名员工，他再也没有迟到过。为保证女工上下夜班走夜路的安全，我们班安排男同志长年负责接送班里的女工，几年下来女工和她们的家人都非常感激。
2002年，在工作中一直表现出色的青工亢勇，病到肺癌晚期竟没有告诉任何人，自己悄悄住进了医院。我知道后，组织全班人员日夜轮流陪护他，让他在温暖的情谊中度过最后的时光。在病危期间，他流着泪对我说：“大家待我像亲兄弟一样，如果有来生，我还要进王海班。”无论是工作还是日常生活，我们班都有很强的凝聚力和吸引力，大家心往一处想，劲往一处使，班组就像一个大家庭，工作起来也十分快乐。
建班15年来，我们班先后培养出20多名技术状元，10名班组长，40多名技术骨干，其中有4人分别成长为厂长和车间主任。
加强综合管理 做好达标评价
独山子石化公司独山子石化公司党委
为使基层班组建设适应项目运作需要，夯实一流石化基地建设基础，独山子石化公司实施了以岗位责任制为基础，以达标为主线，以班组核算综合管理平台为载体的班组管理模式，取得了较好的效果。
运用现代管理工具，打造综合管理平台。公司充分发挥和拓展核算系统功能，使班组核算由以往单纯的成本、利润、能耗等经济核算转变为综合管理，提高了班组管理水平。
首先是规范制度，明确职责，提升执行力。其次是指标分解，逐级转化，责任层层落实。第三是盯住结果，注重操作，实现生产过程受控。第四是及时核算，及时考核，结果与班组计奖挂钩。
班组综合管理平台的应用，规范了核算形式和内容，支持了全面预算管理；实现了在线管理、即时考核，使管理更加简洁细化。
建立有效工作机制，建设高素质班组长队伍。班组长持证上岗机制。班组长和后备班组长每年都要参加为期一周脱产培训，2004年以来，共培训班组长1200多人，培养了一大批基础管理人才。
班组长责权对等机制。一是对班组长充分授权。二是提高班组长待遇。三是为班组长实现自身价值创造条件。
班组长持续提升机制。公司每年组织明星班组评选活动，组织优秀班组长到兄弟企业考察，公司先后有331名班组长被提拔到管理干部岗位。
班组长竞聘上岗机制。公司规定班组长上岗必须首先取得班组长资格证，然后经过竞聘产生。车间组织专门会议，对参与竞聘员工进行全方位考察评价，选择最优秀的员工担任班组长。
坚持班组达标评价，促进管理持续提升。公司建立班组达标三级评价体系。达标评价体系分为车间级、分厂级、公司级三个层次。
根据三个层级的班组评价结果，分别由车间、分厂、公司给予相应奖励。车间每季度对达标班组进行排序和奖励，同时督促不达标班组制定改进措施，切实加以落实。分厂级的一级达标班组和公司级的“明星班组”，分别由分厂和公司实行奖励，去年公司对42个“明星班组”的奖励总额达150万元。
夯实管理基础 打造精品油站
重庆销售公司重庆销售公司党委
重庆销售公司按照创建“五型”班组的要求，夯实管理基础，全力打造精品加油站。加油站经理陈鸣红被树为中国石油榜样，并被评为集团公司十大标兵个人。她所在的加油站被国务院国资委授予“中央企业学习型红旗班组”。
以统一规范为主线，努力打造管理精品加油站。公司从形象建设标准化、现场管理规范化、业务管理程序化入手，全力打造管理精品加油站。
公司统一实行了加油站场地硬化、设备净化等“五化一配套”，以及加油站排水沟改用U型水槽、加油岛安装防撞护圈等“五项建设标准”，建立了劳动纪律、安全监护等8项常态化管理长效机制，提升加油站现场管理水平。
以顾客满意为标准，努力打造服务精品加油站。推行规范服务。公司在加油站严格执行“加油操作十三步法”和“收银六步法”，要求员工达到“熟练、灵活、协作、常态、自然、得体”十二字标准。
推行亲情服务。公司倡导和强化客户是亲人的理念，建立了客户联系制度，提升客户对中国石油的忠诚度。
推行快捷服务。公司大力推行“双十服务法”，要求每位加油员能准确记住十个客户的姓名与联系方式，熟练掌握十种不同车型的加油量，提高加油速度。
以HSE体系为保障，努力打造安全精品加油站。树立全员安全理念。公司在加油站开展了提一条安全生产建议，查一起事故隐患和违章行为等安全“六个一”活动，将集团公司反违章禁令印成宣传卡片，人手一卡，强化全员安全意识。
公司以提高员工安全知识和业务技能为重点，建立了加油员工安全培训制度。公司大力开展安全达标活动。逐站修订《HSE管理作业指导书》，针对性制定风险削减措施，提高加油站安全防范和应急处理能力。
以人文关怀为根本，努力打造和谐精品加油站。大力推行站务“五公开”，即任务公开大家干，考核公开大家算，分配公开大家看，费用公开大家管，评优公开大家选，使员工成为“经营情况的明白人、民主管理的当家人、改革发展的受益人”。
在加油站开展“五小工程”建设，即建设学习小园地、干净小食堂、卫生小浴室、温馨小宿舍、活动小场所。
充分发挥典型的示范和引领作用，把陈鸣红作即她带领的团队作为打造精品站的示范，推广经验，有效推动了“五型”班组创建活动的蓬勃开展。
创五型五好班组 提升基层“三力”
辽河油田公司辽河油田公司党委
辽河油田把班组建设纳入企业整体发展战略之中，开展“五型五好班组”创建活动，增强了基层的凝聚力、战斗力和执行力。
推进“千分达标、百分考核”，规范班组建设体系
辽河油田在采油、作业、油建施工等8个主要站队，出台实施细则和考核标准，对党支部建设、基础管理等5个方面、近百个小项的内容，采取千分达标考核。同时，分别对“五型”班组的5个方面、20条标准进行百分量化分解。通过“千分达标”和“百分考核”，确定达标班组，力争实现班组达标“四步走”目标，即2007年达标30%以上，2008年达到60%以上，2009年达到80%以上，“十一五”末达到90%以上。2007年，公司已有1869个班组通过了达标验收，达标率为31.5%。
推进“五小工程”，改善班组工作条件。2005年开始，公司在生产班组开展了创建“五小”活动，持续改善一线班组的学习、生产和生活环境，使基层建设的过程和成果惠及班组员工。目前，已有1100多个一线班组的生产生活条件得到了改善。“小文化角”，提升班组文化品味；“小药箱”、“针线包”细节中尽显关怀；“小伙房”营造了班组家庭氛围；“小练兵”提高员工技能水平；“小绿地”美化绿化班组环境，改善了的“小厕所”解决了员工生活难题。
推进“六个建家”，构建特色鲜明的班组文化。“我是石油人，辽河是我家”，公司广泛开展情感建家、民主建家、制度建家、学习建家、品牌建家、平安建家的“六个建家”活动,情感建家聚真情,民主建家保权益,制度建家促规范,学习建家提素质,品牌建家树形象,平安建家创和谐。公司还广泛实施“知答解聚凝”工程，开展送清凉和扶贫帮困活动，员工倍加珍惜“油缘、地缘、血缘”，增进了“油情、友情、亲情”。
推进“样板示范”，发挥典型示范和带动效应。公司在勘探开发、工程技术、工程建设、装备制造、矿区服务、多种经营六大业务板块分别选树了最具代表性的样板班组。近两年来，在60多个基层单位命名表彰了150个标杆班组、215个优秀班组和60名模范班组长、126名优秀班组长。设立了“班组建设专项资金”，去年对20个样板队分别给予200万元装备的重奖。
为了积极为样板班组和员工创造学习交流的条件，公司通过举办各层次专题现场会、交流会、总结表彰会、事迹报告会等，加强对典型的宣传推广。今年，束滨霞采油站被中宣部列为“五一”期间面向全国重点宣传的唯一先进班组典型，在中央媒体宣传推广了油井管理分类法等6种班组管理方法。
技能专家工作室:技工培养新模式
东北炼化工程公司东北炼化工程公司党委
东北炼化工程公司是按照集团公司党组集约化、专业化、一体化要求，于2007年6月正式组建的。首批从东北地区5家炼化企业划转了7个石油炼化工程技术服务单位，在拥有了一批先进特色技术的同时，也接收了一大批技术精湛、作风顽强、传承大庆精神铁人精神优良传统的优秀员工。其中，抚顺石油化工公司多年培养的机械密封大王、抚顺工建第三分公司维修车间密封班班长赵林源就是杰出代表。
去年底，东北炼化公司把赵林源等十名杰出技能专家选树为十大标兵。今年6月，又组建成立了赵林源密封工作室、徐龙杰焊接工作室、何天伦电调工作室、刘国福大机组（钳工）工作室，并聘任以上4位同志为公司级首席技能专家。
创建技能专家工作室是东北炼化公司加强班组建设，探索提高员工技能新模式的一次尝试。工作室实行首席技能专家负责制，主要任务一是重点跟踪本专业前沿技术，着力解决检维修和工程建设中的实际问题，开展技术攻关与革新，提高专业能力和工作水平，为炼化企业提供技术服务。二是利用技能专家工作室平台，加快选拔、培养和输送高水平技能人才，尽快培养一支符合集团公司发展战略要求的高级技能人员队伍。
技能专家工作室实行两级管理、独立开展工作的管理体制。公司检修管理处为主管部门，提出技能工作目标和考核要求；工作室接受所在车间的日常行政管理。为做好技能工作室的管理，公司制定了暂行管理办法，明确了管理模式、工作体制、工作议程、工作目标和考核办法，确定了工作室人员由技能专家、高级技师和技师、专业技术人员、技术工人4个层面人员按比例构成。公司规定，今后各专业的技术工人晋升技师或高级技师，必须有在同类工作室工作的经历。年度考核优秀工作室的专业技术人员和技术工人，在晋升专业职业资格时可优先聘用。同时，制定了技术工人轮流到工作室培训学习的人才培养计划。
公司以成立技能专家工作室为契机，加快培养和造就高技能人才队伍，促进员工队伍整体素质的提高。
目前，公司正在修订“十一五”后3年人力资源规划，强势推进以高技能人才为骨干的员工队伍建设，依靠高级技术专家与高级技能专家相结合，高端技术研发与解决生产一线难题相结合，努力走出一条具有公司发展特色，与主营业务紧密相关的技术进步、人才培养道路，进一步提升企业核心竞争力。公司将积极引进和加快培养理论造诣深，掌握前沿知识，创新意识和研发能力强的领军人物；认真选拔和加快培养全面熟悉工艺流程，熟练掌握装备和设备技术性能，善于解决现场实际问题的操作能手；加快培养造就一批具有先进理念，具备深厚专业理论知识，掌握现代管理手段和方法的管理专家。
我们将通过建立一批技能专家工作室，吸纳国内外设备管理的前端技术，解决生产实际问题，发现人才，培养人才，激励成才，为广大技术工人立足岗位成才、实现人生价值拓宽发展道路，为企业又好又快发展奠定坚实的人才基础。
构建长效工作机制 推进“五型”班组建设
华北油田公司华北油田公司党委
2007年开始，华北油田公司把“五型”班组建设纳入QHSE管理体系，科学制定管理办法，积极构建创建工作长效机制，全面推进班组创建活动。
强化组织管理，建立“五型”班组创建的工作机制。公司调整成立了基层建设工作领导小组，统一领导创建“五型”班组活动。公司制定下发了实施方案和考核办法，明确了指导思想、创建对象、创建标准、工作要求、保证措施，明确创建工作目标，即以生产一线班组为重点，五年内把95％的基层班组建设成为“五型”班组。
突出工作重点，解决创建“五型”班组的关键问题。公司加大了对班组长的创建活动学习培训力度，已将采油、输油一线的512名班组长集中轮训一遍。加大了对班组长的技术业务培训力度。建立健全班组长管理机制。今年，公司建立了班组长选聘制度，竞聘选拔145名优秀汽车司机担任班组长。
营造班组创建氛围。公司利用报刊电视、信息网络等多种方式大力宣传“五型”班组创建活动，通过“照全家福像”、建立“温馨角”等方式积极培育亲情文化，把班组建设成为“温馨小家”。
加强一线设施建设。去年以来，公司投资上亿元，整治基层班组的设备安全隐患、消防系统安全隐患，进行电路改造；对部分班组进行噪音治理、饮用水净化，对野外一线56个班站（站点）的食堂、宿舍、值班室等设施进行改造。
培养选树典型，推动“五型”班组创建的不断深化。组织交流借鉴经验。7月中旬，公司工会组织召开了三个创建工作调研汇报会，交流经验、展示做法、畅谈体会、分析不足，相互借鉴，取长补短，收到了良好的效果。
大力培养宣传典型。大力宣传“曹树祥班”的先进事迹，先后树立了油气井测试公司长庆分公司试气二队等先进班组典型，起到了很好的示范效应。
有效推进创建活动。8月15日，公司召开了创建“五型”班组交流推进会。选取4个二级单位、2个三级单位、5个基层班站典型，拍摄制作专题片，形象地介绍创建工作开展情况并汇编材料介绍经验做法。
知识问答:
什么是“五型”班组？
“五型”班组是指建设技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型班组。这是新时期班组建设的基本目标和发展方向。
为什么要加强班组建设?
作为国有特大型企业、国内最大的油气生产商和供应商，集团公司对于满足国民经济发展对能源日益增长的需求，保障国家石油安全和经济安全，承担着重大的经济、政治、社会责任。基层作为生产、经营、科研的基本单元，是集团公司全部工作和竞争力的基础。公司发展战略、经营决策、生产任务和各项工作都要靠基层来实施。基础不牢，地动山摇。加强基层建设是集团公司应对严峻挑战、肩负起重大历史使命的迫切需要，是建设具有国际竞争力跨国企业集团的重要举措。
来源： 中国石油报